Leadership del board e buona governance

Nella letteratura manageriale e in quella sulla leadership, in particolare, è frequente il riferimento al momento della decisione nel quale, si dice, il “capo” di un’organizzazione, a prescindere dallo stile di direzione che adotta, che sia direttivo o partecipativo non importa, è sempre “solo”. Da qui il carico di responsabilità, non solo formale, che ne consegue e l’esigenza di accompagnare il capo con adeguati supporti, anche di carattere formativo (nella convinzione, peraltro non condivisa da tutti, che buoni capi “si diventa”), ad esempio sul fronte della gestione dello stress e delle emozioni.

Ma nel contesto del board chi è il “capo” e come si manifesta la leadership del cda, specie al momento dell’assunzione delle decisioni?

Normalmente il capo azienda, al vertice della struttura manageriale, ha una significativa influenza sul processo decisionale del board, grazie anche alle forti asimmetrie informative che inevitabilmente caratterizzano la sua posizione rispetto al cda. Molto dipende naturalmente dai profili individuali dei consiglieri e dalle caratteristiche dell’attività svolta dall’impresa. Può quindi capitare che le decisioni vengano di fatto fortemente influenzate dal presidente del cda, anche se non ha un ruolo formalmente esecutivo, in virtù della sua statura ed esperienza, oppure da una figura manageriale solo “invitata” alle riunioni (si pensi al CFO in un contesto nel quale le decisioni finanziarie sono prioritarie), oppure, al limite e ovviamente in modo improprio, persino dal presidente del collegio sindacale, forte del suo potere di vaglio formale e, in modo implicito, di veto su alcune decisioni di particolare rilievo.

E il board che ruolo ha? Esso, specie per quanto riguarda gli amministratori indipendenti, svolge un ruolo di watchdog e, se ci riesce, stante la presenza dei soggetti di cui sopra, può esercitare un’importante attività di challenging sulle decisioni, grazie al contributo che i Ned, in virtù della loro indipendenza e delle competenze variegate di cui sono portatori, sono in grado di fornire.

La leadership del board dipende quindi molto da come viene interpretata e agita la governance. Si potrebbe anzi affermare che la “buona” governance  contribuisce in modo decisivo all’assunzione di “buone” decisioni, orientate alla creazione di valore in un orizzonte temporale non breve per tutti gli stakeholder dell’impresa. La survey svolta da  Nedcommunity presso i propri associati all’inizio di quest’anno segnala che questi hanno una visione lucida ed equilibrata della buona governance, che consiste non solo nel rispetto delle norme, dei codici di comportamento e delle buone pratiche e nella definizione ottimale di obiettivi, strumenti, risultati e controlli societari, ma anche nell’assunzione di buone decisioni, grazie a processi, persone, relazioni adeguate, e nell’allineamento tra fini dell’impresa, strategie e cultura aziendale.

Come tutti abbiamo sperimentato, almeno chi di noi ha partecipato almeno una volta nella vita a una riunione condominiale, prendere buone decisioni in un organo collegiale non è semplice ma nel caso dei board è proprio la governance che può aiutarci. Per riuscirci occorre allineare in questa prospettiva i comportamenti individuali dei consiglieri, condividendo una cultura della buona governance che può essere un collante importante per pervenire a buone decisioni condivise. Gli strumenti? Formazione dei consiglieri di amministrazione e “allenamento” continuo al recepimento, all’interiorizzazione e alla diffusione dei principi guida di Nedcommunity, che sono alla base della buona governance.