L’ascesa dei consiglieri non esecutivi

di Marco Valerio Morelli (*)

Uno dei principali cambiamenti negli ultimi anni nel mio mestiere di consulente di management è stata l’ascesa del ruolo dei Consiglieri Non Esecutivi, che sono diventanti miei interlocutori nell’ambito dei rapporti con le organizzazioni, esercitando crescente potere di supervisione e controllo, arrivando in alcuni casi anche a ruoli indirizzo strategico (basti pensare a recenti casi di Public Company Italiane).

Il forte richiamo sulla gestione del rischio, l’aumento  del ruolo della Compliance – in particolare nel settore finanziario e nei business regolati – la richiesta degli investitori istituzionali di una  governance più efficace, moderna, strutturata e solida, ha portato anche in Italia la simmetrica ascesa dei Consiglieri Non Esecutivi sia dentro il CdA, sia nell’ambito dei Comitati Endoconsiliari.

Il fenomeno è a mio avviso molto positivo – non solo perché è buona practice internazionale – ma soprattutto perché introduce una dinamica nei Consigli di Amministrazione più costruttiva e puntuale dell’operato dell’Amministratore Esecutivo -perdendo l’iniziale tratto asettico e talora contrappositivo di watchdog  del management -per assumere una posizione  dinamica e propositiva, intrecciata tra l’elaborazione della strategia e l’identificazione dei rischi a vantaggio di tutti gli stakeholders. Tale dinamica è particolarmente rilevante nelle Società quotate e nelle Società con dimensioni di business internazionale.

Ecco dunque un punto fondamentale: Il ruolo dell’indipendente è di lungo periodo per legare i risultati allo sviluppo sostenibile anche in chiave ESG  (tema al sottoscritto molto caro), nell’essere a sostegno dell’Amministratore Esecutivo, aiutando e partecipando – nel rispetto dei ruoli e delle competenze – al perseguimento della strategia aziendale.

Ne emerge un quadro ed un profilo di competenze attese per il ruolo, evoluto sia in termini tecnici professionali, sia in termini manageriali – relazionali, rispetto al passato. La cooptazione per vicinanza-assonanza era il criterio storicamente maggiormente usato per la loro selezione, ma ora stiamo assistendo ad uno spostamento di valutazione su competenze, stile personale, esperienza, capacità di influenzamento e pensiero costruttivo. In Italia abbiamo alcune significative esperienze in tal senso, si pensi al ruolo di Assogestioni per citare un esempio, ed alcune figure di spicco che svolgono il ruolo in modo evoluto, anche sedendo in più Consigli e interpretando questo un nuovo “mestiere manageriale”.

Ma ad avviso di chi scrive, il Talent Pool dei Consiglieri non Esecutivi non appare ancora in linea con le richieste, con le complessità crescenti del ruolo e con le competenze core essenziali – non basta essere o essere stato un ottimo manager o un ottimo professionista per fare il NED – e non è un problema di Gender o di Age – ma di attitudine, competenze e comportamenti.
Ovviamente il processo parte anche dall’Amministratore Esecutivo, che se vuole far crescere l’impresa deve accettare il nuovo ruolo dei NED e circondarsi di un Consiglio fatto da persone competenti, proattive, costruttive e che aiutino in dialettica positiva lo sviluppo dell’impresa e la sua creazione di valore sostenibile di lungo periodo.

Ecco quindi che anche per questo Talent Pool – cosi come per il CEO – il processo di attrazione diventerà sempre più competitivo.

Interrogarsi su quale modello di compenso per i NED sia più efficace, anche pensando ad una forma di remunerazione corrispondente alle complessità da affrontare ed eventualmente prevedendo un pagamento a risultato, è perciò una naturale conseguenza del mutamento  che sta avvenendo.

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