Il digitale e la tecnologia nel nuovo contesto

Poche settimane fa, presentando i risultati trimestrali alla comunità di analisti, l’amministratore delegato di Microsoft, Satya Nadella, ha dichiarato: “In due mesi abbiamo visto l’equivalente della trasformazione digitale di due anni”. E forse anche di più, aggiungiamo noi.

La risposta immediata alla crisi è stata infatti anche caratterizzata da nuovi comportamenti ed abitudini che sono presto diventati familiari: il lavoro in remoto, e l’aumento degli acquisti online, per fare solo alcuni esempi.

Abbiamo esplorato alcuni di questi temi nei webinar organizzati in partnership con Nedcommunity, e nelle nostre conversazioni con manager e membri di board di grandi organizzazioni, in Italia ed all’estero.

Alcuni temi sembrano emergere con forza:

• I modelli operativi e cultura aziendale dovranno evolvere, e con loro gli stili di leadership
• Il nuovo contesto competitivo richiederà un’attenzione ancora maggiore verso il mercato ed i clienti
• Le opportunità che si sono manifestate comportano rischi, che dovranno essere gestiti

I MODELLI OPERATIVI E LA CULTURA AZIENDALE

Una grande opportunità è rappresentata dalla nuova consapevolezza che cambiamenti profondi nei processi e nel modo di lavorare possono avvenire in tempi brevi.

“Alcune barriere mentali legate all’uso della tecnologia in banca e nei servizi finanziari sono cadute”, ci dice il vice presidente di una importante banca italiana. Alcune transazioni possono essere dematerializzate, e è chiaro ora che servizi anche complessi possono svolgersi.

Tuttavia, questo richiederà grande chiarezza di leadership, per identificare le priorità in un contesto di grande cambiamento. Il lavoro in remoto, la gestione del cliente senza un’interfaccia fisica, richiedono infatti la revisione e digitalizzazione di processi aziendali complessi. Manager e board dovranno visualizzare, indirizzare e gestire trasformazioni profonde.

E le trasformazioni incideranno sulle competenze richieste, il modo di lavorare, e quindi sulla cultura aziendale. Aziende del lusso che hanno sinora investito con successo nel retail, e quindi nella vendita al dettaglio, si trovano a dover fare i conti con negozi chiusi, o ancora (semi)vuoti, e a riposizionare l’attenzione sul canale digitale.

In alcuni casi, i consigli di amministrazione sono a chiamati a rivedere non solo il proprio posizionamento strategico, ma anche la ragione d’essere della propria azienda ed organizzazione: il Purpose. Tornare alla base del concetto di lusso: “qualità, rarità, e benefici immateriali”, ci ha detto un executive del settore; oppure riposizionare i propri servizi:  “le nostre competenze chiave dovranno cambiare, in linea con le esigenze dei nostri clienti”, ha condiviso il Chairman EMEA di una grande società di consulenza strategica.

MAGGIORE ATTENZIONE AL MERCATO DEI CLIENTI

Nel corso dei mesi in “lock-down”, consumatori ed attori di mercato hanno individuato nuove esigenze, e nuovi modi di guardare a servizi già esistenti. “Gli investimenti online sono diventati una forma di intrattenimento”, ha dichiarato la CEO di una fintech europea.

Velocità di fruizione, orchestrazione di processi complessi in maniera trasparente per i clienti, gestione del rischio: queste sono alcune delle variabili in gioco. La collaborazione con più soggetti sarà fondamentale per gestire questa complessità. Le banche “tradizionali” e le FinTech stanno studiando modelli di collaborazione in entrambe le direzioni, per ingaggiare un cliente sempre più “remoto”. Ad esempio, alcuni leader nei servizi finanziari si stanno interrogando su come mettere a fattor comune gli investimenti in compliance.

La costruzione di servizi ed esperienze intorno al cliente – customer centricity – è diventata esigenza concreta nel corso di questi mesi, da affrontare di petto. Ad esempio, il canale e-commerce non è più solo uno strumento di vendita, ma una vera e propria piattaforma per ingaggiare i clienti, per trasmettere i valori aziendali, “per stare vicini, quando vicini non si può stare”. La crisi aumenterà il vantaggio competitivo delle aziende che investiranno, o che già stanno investendo, nelle tecnologie e processi  per continuare a migliorare l’esperienza per clienti e partner.

MONITORIAGGIO COSTANTE

Molte aziende stanno giustamente facendo leva sulle opportunità che questa emergenza ha presentato. Il lavoro in remoto può ridurre costi operativi, e migliorare alcuni aspetti della qualità della vita dei dipendenti, contribuire all’aumento di produttività in alcuni contesti.

Comunità per scambio di idee e supporto reciproco sono emerse in varie organizzazioni, spesso in via spontanea: queste includono discussioni su temi legati al business dell’azienda (pagamenti digitali, nuove tecnologie), ma anche al benessere fisico e mentale (yoga, fitness).

Al tempo stesso, alcune aziende vedono rischi importanti. Il leader per il Nord America di una grande realtà di servizi professionali ci ha descritto la loro partnership con l’università di Stanford, per creare risorse e supporto per i propri dipendenti che sono sotto forte pressione per il lavoro in remoto: senso di solitudine, difficoltà a gestire le aspettative dell’essere sempre collegati.

“La produttività non si misura solo nel numero di email, riunioni, o comunque di task completati… ma anche nello scambio di vedute a volte casuale, e nella creatività che emerge da questi incontri”, ci ha detto il capo innovazione di una grande gruppo assicurativo.

In generale, molte aziende si stanno interrogando su come continuare a bilanciare benefici e rischi dei nuovi modi di lavorare che hanno preso piede. Spesso, ci sembra che alcune aziende stiano reagendo agli stimoli che arrivano dal mercato e dai propri dipendenti, piuttosto che visualizzare proattivamente e guidare il cambiamento.

In conclusione, sono diverse le “parole chiave” che sono emerse dalle nostre numerose conversazioni e webinar: cambio o shock culturale, empatia, nuovi modelli. Il ruolo dei board continuerà ad essere fondamentale per dare una direzione in tal senso.

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