Questa rubrica promossa dalla Presidenza intende alimentare un dialogo costruttivo con gli Associati che desiderano dare il loro contributo di idee, suggerimenti e critiche per la crescita della Comunità. 
In questo numero ospitiamo l’intervista a Marco Rescigno (*) che ringraziamo per aver accettato di rispondere alle nostre domande. 
Questa è l’undicesima intervista che pubblichiamo nella presente rubrica dedicata al dialogo con gli Associati: 
la prima è stata fatta a Gianmaria Gros Pietro nel numero di luglio 2010 (N° 4); 
la seconda a Giovanni Maria Garegnani nel numero di ottobre 2010 (N° 5); 
la terza a Carolyn Dittmeier nel numero di gennaio 2011 (N°6); 
la quarta a Mario Noera nel numero di aprile 2011 (N°7); 
la quinta a Maria Luisa Di Battista nel numero di luglio 2011 (N° 8); 
la sesta a Ferruccio Carminati nel numero di ottobre 2011 (N° 9); 
la settima a Salvatore Maccarone nel numero di gennaio 2012 (N° 10); 
l’ottava a Giancarlo Pagliarini nel numero di luglio 2012 (N° 12); 
la nona a Marco Cecchi de’ Rossi nel numero di ottobre 2012 (N° 13); 
la decima ad Alberto Battecca nel numero di gennaio 2013 (N° 14). 
l’undicesima a Roberto Cravero nel numero di aprile 2013 (N° 15). 

L’intervista

Che cosa non va in Italia nella governance?

A mio avviso la questione va affrontata in maniera distinta tra società quotate (o comunque soggette a vigilanza da parte dei regulators) e aziende familiari. 
Riguardo alle prime sicuramente si è assistito nell’ultimo decennio, anche a seguito di differenti impulsi nazionali ed internazionali, ad un notevole miglioramento e rafforzamento delle regole sulla governance societaria. Con l’obiettivo di garantire il giusto equilibrio tra necessità di cogliere le opportunità strategiche, la sana e giusta propensione al rischio d’impresa e il rispetto delle normative vigenti, l’evoluzione ha permesso un’impostazione più moderna ed adeguata degli organi di governo e controllo. 
Tuttavia, a mio parere, l’evoluzione normativa e la prassi non ha sempre portato a definire regole coordinate con conseguenti sistemi di governo e controllo pienamente efficienti. In particolare, mi riferisco all’attuale, forse, eccessiva frammentazione dei ruoli e delle attività dei diversi soggetti con funzioni di vigilanza e controllo (amministratori indipendenti, sindaci, organismo di vigilanza ex D. Lgs. 231/2001, revisori legali, funzioni di controllo di secondo e terzo livello, …). Il rischio è sicuramente duplice: mancanza di reale efficacia nell’azione di vigilanza e controllo e aggravio di costi, in un periodo in cui il sistema imprenditoriale non si può assolutamente permettere inefficienze. 
Riguardo alle aziende familiari la cultura della buona governance in Italia, salvo qualche caso sporadico, è ancora da costruire. Ci si trova in alcuni casi di fronte a realtà imprenditoriali in cui si intravedono delle enormi potenzialità di crescita in cui la proprietà, purtroppo, non valuta adeguatemene le ulteriori opportunità che possono derivare dall’inserimento negli organi di amministrazione e controllo di valide figure professionali esterne dotate delle necessarie ed opportune capacità tecniche e personali. 


Quali rimedi per migliorare la qualità 

Riguardo alle società quotate o soggette a vigilanza, è sicuramente opportuno continuare nel solco normativo di quanto già fatto finora. In particolare, ritengo importante un costante dialogo e confronto tra il legislatore e i diversi regulators (in primis Consob e Banca d’Italia) al fine di identificare, come più parti auspicano, quegli interventi finalizzati a semplificare norme e regolamenti che spesso non trovano piena armonia. Si pensi ad esempio al reticolo dei sistemi di controllo societario ad oggi previsto dalla normativa primaria e di settore in cui una pluralità di soggetti spesso si trovano a coesistere con rischi di sovrapposizioni e duplicazioni di attività. Sarebbe utile identificare nell’ambito del sistema dei controlli un organo apicale che funzioni da collettore e coordinatore fra tutte le diverse funzioni, che possa direttamente interagire con le funzioni di governo societario e il management. A mio avviso, nell’ambito dei nostri sistemi di governance tradizionali, valorizzare sempre più la figura del Collegio Sindacale quale organo di vigilanza possa venir incontro a quanto indicato. 
Riguardo le società familiari, ritengo che un po’ di coraggio possa permettere enormi passi avanti: prendendo a riferimento la normativa e la practice delle realtà quotate e vigilate e, con la volontà di aprirsi veramente a professionisti dotati di profili di comprovata professionalità (magari giovane, creando il giusto mix tra entusiasmo, intraprendenza ed esperienza) si possono creare confronti costruttivi ed opportunità inaspettate. 
Infine, ritengo comunque che per creare una sana cultura nel governo e nel controllo societario sia di fondamentale importanza insistere sulla formazione tecnica di professionisti dediti a svolgere un’attività che non ritengo si possa “improvvisare”. 


Cosa si aspetta da Nedcommunity e cosa suggerirebbe 

Mi aspetto che Nedcommunity rappresenti sempre più in futuro, non solo per gli associati, un punto di riferimento tecnico e professionale nell’ambito delle tematiche generali di governance. Credo che sia importante dare continuità d’azione rispetto a quanto già fatto, favorendo e promuovendo sempre più eventi con coinvolgimenti esterni all’associazione che permettano di diffondere i principi ispiratori.

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