Diciamo la nostra
Intervista ad Elisabetta Oliveri
Questa rubrica promossa dalla Presidenza intende alimentare un dialogo costruttivo con gli Associati che desiderano dare il loro contributo di idee, suggerimenti e critiche per la crescita della Comunità.
In questo numero ospitiamo l’intervista ad Elisabetta Oliveri(*) che ringraziamo per aver accettato di rispondere alle nostre domande.
Questa è la diciassettesima intervista che pubblichiamo in questa rubrica dedicata al dialogo con gli Associati:
la 1a è stata fatta a Gianmaria Gros Pietro nel numero di luglio 2010 (N° 4);
la 2a a Giovanni Maria Garegnani nel numero di ottobre 2010 (N° 5);
la 3a a Carolyn Dittmeier nel numero di gennaio 2011 (N°6);
la 4a a Mario Noera nel numero di aprile 2011 (N°7);
la 5a a Maria Luisa Di Battista nel numero di luglio 2011 (N° 8);
la 6a a Ferruccio Carminati nel numero di ottobre 2011 (N° 9);
la 7a a Salvatore Maccarone nel numero di gennaio 2012 (N° 10);
l’8a a Giancarlo Pagliarini nel numero di luglio 2012 (N° 12);
la 9a a Marco Cecchi de’ Rossi nel numero di ottobre 2012 (N° 13);
la 10a ad Alberto Battecca nel numero di gennaio 2013 (N° 14);
l’11a a Roberto Cravero nel numero di aprile 2013 (N° 15);
la 12a a Marco Rescigno nel numero di luglio 2013 (N° 16);
la 13a ad Elisabetta Magistretti nel numero di ottobre 2013 (N° 17);
la 14a a Marco Onado nel numero di febbraio 2014 (N° 18);
la 15a ad Enrico Maria Bignami nel numero di maggio 2014 (N° 19):
la 16a a Laura Iris Ferro nel numero di luglio 1014 (N° 20).
L’intervista
Che cosa non va in Italia nella governance?
Mi pare che negli anni recenti siano stati fatti significativi passi avanti nel miglioramento della governance delle grandi società quotate, intendendo per miglioramento il passaggio da una governance “formale”, fortemente improntata al rispetto delle norme e dei codici, ad una Go-vernance “sostanziale”, in cui il board riesce anche a svolgere un ruolo di efficace ed indi-spensabile interlocutore del management.
Peraltro, ritengo pure che alcuni presupposti per consentire un ulteriore passo avanti possano e debbano ancora migliorare. Penso in particolare all’impostazione, alla completezza ed alla tempestività dei flussi informativi verso gli amministratori non esecutivi, nonché al coin-volgimento del management dell’azienda ai lavori del Consiglio.
Un altro punto al quale ritengo vada prestata attenzione è la programmazione dei lavori del board che può rappresentare un ostacolo allo sviluppo approfondito della discussione consi-gliare (pensiamo ad agende troppo piene di argomenti pregnanti) o non agevolare un lavoro di comprensione ed analisi progressivo di tematiche rilevanti (pensiamo al Piano Strategico) onde consentire un vero dibattito all’interno del board.
Diverso è il discorso relativo alle PMI, specie quelle a conduzione familiare. Qui ritengo che lo sviluppo della governance si trovi ad uno stadio di maturità decisamente più iniziale. Le ragioni di ciò sono varie, ma il risultato è che si finisce sempre per mettere in primo piano la com-plessità normativa sottostante al “tema Governance”, anziché guardare ad essa come uno strumento utile per rafforzare uno sviluppo dell’azienda sostenibile nel tempo.
Quali rimedi per migliorare la qualità
Certamente non nuove norme. Anzi, possibilmente, cercandone una semplificazione.
Per quanto riguarda le grandi società quotate, credo che gli amministratori non esecutivi, specie gli indipendenti, possano e debbano svolgere un ruolo attivo nello spronare le aziende nel percorso di maturazione cui accennavo in precedenza.
Penso al “diritto/dovere” degli amministratori di agire informati, Ciò si traduce in una forte richiesta di informazione completa, trasparente e puntuale che può produrre cambiamenti importanti anche sulle procedure interne aziendali.
Penso anche che i comitati che svolgono in modo incisivo il loro ruolo possano essere un altro valido strumento per un’ulteriore crescita della governance.
Considero fondamentale che tutti gli amministratori siano preparati a svolgere il loro ruolo attraverso specifici percorsi di induction, inerenti gli aspetti normativi e di regolamentazione. E questi dovrebbero avere un “approccio pratico” nella loro applicazione alla vita aziendale. Altrettanto dicasi per il percorso di inserimento di un amministratore in un board che dovrebbe essere accompagnato da un programma di induction specifico dell’azienda che consenta all’amministratore di comprenderne rapidamente le caratteristiche peculiari di operatività.
Infine, penso che la figura del Presidente del board dovrebbe essere maggiormente respon-sabilizzata relativamente al miglioramento della Governance.
Per quanto riguarda le PMI credo che, invece, ci sia un lavoro più ampio da svolgere. E’ pro-babilmente indispensabile pensare a modelli semplificati, adatti alle dimensioni di aziende che, come sappiamo, costituiscono la maggior parte del tessuto industriale del Paese.
Ritengo inoltre che dovrebbe essere individuata una modalità con cui persone di esperienza in materia di governance possano contribuire allo sviluppo di queste tematiche in ambito PMI.
Cosa si aspetta da Nedcommunity e cosa suggerirebbe
Credo che NEDcommunity possa svolgere un ruolo chiave in questo processo di maturazione della conoscenza e della cultura della governance.
Innanzitutto, con l’affermazione del ruolo dell’Amministratore Indipendente, oggi non ancora del tutto compreso e distinto dagli altri amministratori.
In secondo luogo, continuando ed ampliando la diffusione di best practices in un percorso di continua evoluzione, nonché della cultura della governance, con particolare attenzione al mondo delle PMI.
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Elisabetta Oliveri, associata dal 2014 a Ned Community, ricopre da anni posizioni manageriali di vertice in ambito industriale: è attualmente A.D. di Gruppo Fabbri Vignola SpA, nonché Amministratore Indipendente non esecutivo di Snam, Gruppo L’Espresso, Eutelsat, Banca FarmaFactoring, Gruppo Monzino 1750; è inoltre Presidente del Comitato Remunerazioni di Snam e Presidente del Comitato Nomine di Banca Farma Factoring([email protected])
