Dall’agenzia allo stakeholder capitalism: i cambiamenti della remunerazione

Un’evoluzione visibile, il filo rosso di una sessione del Forum annuale di Nedcommunity, che ho avuto l’opportunità di condurre e di cui riporto le principali indicazioni. Non senza prima aver ringraziato Mirja Cartia d’Asero, Riccardo Donelli, Alessandra Gritti, Pietro Guindani, Nicola Pelà Atlantia, i partecipanti della “platea”, che hanno arricchito il dibattito.

Quali indicazioni si possono trarre dalla discussione? In sintesi, quattro ordini di previsioni. Primo, il sistema della remunerazione seguirà la profonda evoluzione del manager che vive il cambiamento da agente di un azionista a steward di interessi compositi dei diversi stakeholder; secondo, la trasparenza sarà accentuata dalla normativa in materia di sostenibilità e dall’azione dei proxy advisor; terzo, l’accresciuta  rilevanza dell’engagement  dei collaboratori (o almeno dei gruppi più forti sul mercato del lavoro) porterà a una revisione della sua “remunerazione” complessiva; l’insieme di questi cambiamenti porteranno ad  un’evoluzione del ruolo del Comitato Remunerazione e della competenza richiesta ai consiglieri indipendenti.

Evoluzione all’insegna della trasparenza

La prima evoluzione ipotizza che come riflesso della performance richiesta, una maggiore attenzione agli stakeholder, alla sostenibilità e alla sua misurazione, la remunerazione degli executive, e in prospettiva dei ruoli con responsabilità, verrà profondamente modificata. Più nel modo che nel quantum. Infatti, già oggi la componente variabile dei compensi manageriali delle aziende quotate, legata a fattori ESG, ha un valore stimato in circa il 20% dell’opportunity. Ma sarà il modo di definire la performance a cambiare. L’attuale scarsa materialità delle misure dei fattori ESG utilizzati per i compensi variabili, rilevata dalle ricerche italiane e internazionali, viene progressivamente risolta, potendo contare sulla crescente formalizzazione e comparabilità dei frame work. A partire dagli European Sustainability Reporting Standards(ESRS) elaborati dall’EFRAG, e di quelli in fase di elaborazione da parte dell’International Sustainability Standards Board (ISSB) dell’IFRS. La sofisticazione del processo di definizione degli obiettivi di sostenibilità e della loro misurazione crescerà e combinerà le tradizionali metriche: Ebitda, Cashflow, TSR, EPS, con quelle ESG, secondo budget e piani strategici integrati. 

Un fattore del cambiamento riguarda la disclosure verso i pubblici esterni e interni. La trasparenza si accentuerà e così la criticità delle informazioni e dei modi con cui il pubblico, i collaboratori in primis, sarà messo al corrente del modo e del quantum dei pagamenti. I casi recenti hanno confermato la sensibilità dei mass media e dell’opinione pubblica, comprensibilmente accentuata nei periodi di crisi, ai compensi e alle incaute dichiarazioni di manager milionari.

Nuova giustizia organizzativa

Un terzo tema chiave sarà quello della remunerazione offerta ai talenti e, più in generale, alle persone che operano nell’impresa. La mobilità provocata dal fenomeno denominato The Great Resignation, manifestatosi anche in Italia, è diventato un rischio per le imprese di molti settori. Ma non solo. Yolo, you only live once (Si vive una volta sola), è diventato un motto popolare, espressione di un atteggiamento culturale che caratterizza in particolare le generazioni più giovani. Confermando il disagio e la ricerca di senso nel lavoro.

Così è emergente un nuovo linguaggio, il bisogno di un nuovo sistema di “giustizia organizzativa”, di equità interna all’azienda e di riflesso di un profondo cambiamento nello stile di leadership e nelle politiche di gestione, dei collaboratori, non solo quelle di remunerazione in senso stretto. 

L’effetto di questi cambiamenti accresce la domanda per un’evoluzione della governance del capitale umano. Un’evoluzione resa più urgente dal fenomeno nuovo dell’inflazione e del suo impatto sui salari. La combinazione tra la richiesta di aumenti e la mobilità accresciuta delle persone, rafforza l’importanza e il rischio legato al capitale umano nelle strategie aziendali, sia pure con differenze tra i diversi settori e tra le dimensioni delle imprese.

Nuove competenze per il comitato remunerazione

Così sempre più il comitato remunerazione potrebbe avere nel suo perimetro maggiori e nuove competenze di analisi e proposta oltre quelle tradizionali sulla remunerazione delle figure apicali. Lo stesso nome potrebbe evolvere, come già accade in alcune aziende, in comitato risorse umane o meglio capitale umano. Una responsabilità che insieme al management, rispettoso delle sue necessarie deleghe, si occuperà del capitale umano e delle sue politiche: l’attraction, la successione, l’engagement, il welbeing. O come sempre più si evoca, la felicità.

Perciò potremmo assistere ad una profonda evoluzione del cda e in particolare dei consiglieri indipendenti. A questi verrebbero richieste nuove competenze per gestire i nuovi compiti. 

Così anche per loro si pone il tema di una loro remunerazione equa e competitiva, da molti anni stabile nella media delle aziende quotate, rispetto alla crescita degli altri ruoli apicali.  Come si può richiedere competenza se non viene adeguatamente retribuita?  Competenza per trattare metodologie complesse: economiche, legali, fiscali e psicologiche. All’interno di un quadro regolatorio sempre più complesso e ad un’opinione pubblica, collaboratori, clienti, fornitori, che saranno ancora più attenti alla remunerazione e al benessere delle persone.