Cosa ci hanno insegnato la pandemia e la guerra? Un nuovo modello di leadership
Gli eventi più imprevedibili degli ultimi tempi hanno fatto emergere la necessità da parte delle organizzazioni aziendali di dotarsi di leader che assumano un punto di vista nuovo fatto di visione a lungo termine e di resilienza
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Cambiamento, imprevedibilità, crisi, trasformazione: sono questi alcuni termini utilizzati negli ultimi due anni per descrivere ciò con cui si sono dovuti misurare i consigli di amministrazione (CdA) ed il top management delle aziende di tutto il mondo. Non sorprende, dunque, che la capacità di gestire, reagire e anticipare tali cambiamenti siano diventate le competenze più ricercate nella leadership delle aziende e che la capacità di contribuire a governarli sia la competenza che oggi rende più distintivo ed efficace un CdA.
In uno scenario incerto come quello attuale è particolarmente arduo e rischioso delineare precise strategie per il futuro. Per guidare un’organizzazione nel contesto attuale, è, dunque, necessario (seppur non sufficiente) che la leadership delle aziende e le aziende stesse siano adattabili e flessibili rispetto ai mutamenti del contesto in cui operano. Nello stesso modo, all’interno dei CdA, è fondamentale che i consiglieri abbiano il mindset e le capacità necessarie a supportare e valorizzare tali cambiamenti in modo da individuare le opportunità implicite negli stessi.
Il banco di prova della pandemia
In realtà, nel corso della pandemia, i CdA di molte aziende hanno dato prova di essere dotati di significative capacità di adattamento assicurandosi che all’interno delle proprie organizzazioni fossero adottati nuovi comportamenti, nuove modalità di lavoro, nuove priorità (il cd. new normal).[1] Tuttavia, in molti casi, si è trattato di reazioni che, seppur dinamiche e fonte di importanti novità, hanno avuto natura essenzialmente difensiva e temporanea, atta a tamponare la crisi generata dal Covid-19. La crisi, però, non è mai finita. O, meglio, della pandemia è terminata la fase acuta ma dalla pandemia il mondo ha ricevuto una pesante eredità: catene di fornitura interrotte, inflazione, disagio sociale, istanze ambientali e climatiche sempre più urgenti. A ciò si sono poi aggiunte, la crisi energetica e le tensioni geopolitiche conseguenti ai nuovi equilibri politici generati dalla guerra in Ucraina.
Flessibilità e resilienza: da skill a competenza
La capacità di essere flessibili e adattabili al mutare del contesto di riferimento è passata, dunque, dall’essere una skill utile, ad essere una competenza di cui consiglieri e top management devono essere dotati per poter assicurare il successo dell’azienda.
A tal fine, tuttavia, è necessario che i CdA siano dotati anche di resilienza e cioè della capacità di superare un evento avverso ed imprevisto e considerare lo stesso come un’opportunità di generazione di valore incrementale.[2]
La resilienza può essere sviluppata essenzialmente in due modi:
a) mediante la valorizzazione dell’esperienza accumulata dai soggetti nel corso della propria carriera nel gestire eventi straordinari e/o imprevisti ovvero;
b) attraverso il regolare utilizzo di strumenti quali l’analisi di scenario e gli stress test. Tali strumenti, ancora troppo poco utilizzati dalla maggioranza dei CdA delle aziende italiane, possono, infatti, fornire ai CdA (e al management) i dati necessari a formulare una strategia aziendale resiliente di lungo periodo che incorpori e normalizzi il rischio di crisi impreviste.
I consiglieri di oggi e del futuro non devono, dunque, temere gli eventi imprevedibili. Essi devono, piuttosto, considerare gli stessi come delle opportunità e, quindi, adoperarsi a far sì che le proprie organizzazioni siano dotate degli strumenti e dell’esperienza necessari ad attuare una strategia resiliente di lungo periodo, che metta al sicuro la società da eventi imprevisti o eccezionali che si verifichino nel breve periodo.
[1] Tali capacità sono state evidenziate dalla Pulse Survey sul Covid-19 condotta dal Reflection Group di Nedcommunity “Board e sostenibilità: un nuovo modello di leadership per il consigliere di amministrazione” in cooperazione con Valore D/In The Boardroom tra marzo 2020 e maggio 2021. Molti dei temi accennati in questo articolo saranno oggetto di una nuova survey che il Reflection Group sopra menzionato e Valore D/In the Boardroom condurrà al termine dell’estate 2022.
[2] Sul punto: Harvard Business Review (on line), CEOs, Here’s How to Lead in an Era of Constant Change (hbr.org) e Mckinsey & Co. https://www.mckinsey.com/business-functions/risk-and-resilience/our-insights/from-risk-management-to-strategic-resilience?cid=other-eml-alt-mip-mck&hdpid=889aa4f9-7155-4501-b0db-a4f9abd4fbb9&hctky=13433541&hlkid=65f7c8bfc60d40bd908672cb0a97118f
