Corporate governance chiave per il successo presente e futuro

In questi difficili, a tratti tragici mesi segnati dalla pandemia – tutt’altro che vinta – di Covid-19, le imprese, dai grandi gruppi quotati alle piccole e medie imprese a ristretta base azionaria, sono state messe di fronte a sfide di portata eccezionale. Per alcune, forse per molte, si è trattato di una sfida per la sopravvivenza, non sempre vinta. Ma tutte, grandi e piccole, si sono trovate, forse per la prima volta in questa misura, a dover mettere in discussione modelli di gestione e orizzonti strategici acquisiti e stratificati.

Di fronte a questo scenario, discutere di corporate governance potrebbe sembrare stonato: dopotutto, ben altri sono i problemi e le urgenze sui tavoli di coloro che guidano le imprese. Eppure, è vero il contrario. Un governo dell’impresa equilibrato, strutturato, in grado di beneficiare di competenze eccellenti e diversificate è un ingrediente fondamentale per affrontare quello che, pur senza dimenticarne gli aspetti tragici, è un momento grande cambiamento e, in questo senso, un momento nel quale – sembra paradossale, ma non lo è – si aprono spazi per la creatività, per l’innovazione e per visioni davvero nuove. E non solo per la resilienza, che è pure importante, ma non basta da sola a riportarci a pensare il futuro.

Con grande convinzione, dunque, la Voce degli Indipendenti continua, in questo numero, a riflettere sul senso e sul contributo della corporate governance in questi tempi così particolari, e lo fa cercando di coglierne le più importanti sfaccettature e, come sempre cerca di fare, raccogliendo i punti di vista più diversi possibile.

Prima di lasciare i lettori alla, speriamo interessante e stimolante, lettura di questo numero, provo a condividere alcuni concetti sui quali, in questi mesi, mi sono trovata spesso a riflettere mentre cercavo, come amministratore indipendente, di portare il mio contributo alle discussioni e alle decisioni, spesso difficili, che i Consigli di amministrazione dei quali faccio parte hanno dovuto affrontare.

Pensiero strategico. È forse la cosa più difficile da fare per il vertice di un’impresa in un momento di estrema incertezza. Ma sono convinta che, proprio ora, sia importante più che mai. Occorre immaginare il futuro e occorre immaginare, per ogni impresa, dove e come si vorrà essere. Naturalmente questo è più un compito da capo-azienda che da amministratore indipendente. Però l’amministratore indipendente può portare la sua esperienza, la sua diversità, e dunque un utilissimo pensiero laterale.

Innovazione. L’ho già detto, la resilienza non basta. L’impresa deve anche fare profitti, e deve farlo in modo sostenibile in un arco di tempo ragionevolmente lungo. Per questo l’innovazione è fondamentale e un momento di incertezza così profondo come quello che stiamo vivendo è un’occasione imperdibile per innovare. Anche questo è un compito del capo-azienda, soprattutto. Ma l’amministratore indipendente può dare un contributo sia di sostegno, sia di richiamo alla cultura della correttezza, della legalità, dell’etica, che devono sempre accompagnare anche le più grandi trasformazioni.

Stakeholders. Di sostenibilità si parla molto, e da molto prima della pandemia. Tuttavia, la pandemia ha portato, a mio giudizio in una misura nuova, all’attenzione dei vertici delle imprese la necessità di dare al concetto una nuova concretezza. Siamo stati portati a riflettere su quali siano gli stakeholders dell’impresa, su quale sia il modo per costruire un modello di business che sia sostenibile per quei portatori di interessi, su quali trade-off questo comporti, su quali conflitti di interessi possono ostacolare il raggiungimento del risultato. Se saremo in grado di coglierla, si tratta a mio avviso di un’occasione fondamentale per dare al concetto di sostenibilità un senso concreto e importante, e per allontanarci da una retorica che a tratti può essere stucchevole e – più pericolosamente – ipocrita. La sostenibilità è una questione di scelte, e queste scelte quasi sempre comportano l’accomodamento di interessi contrapposti. Penso fortemente che l’unico modo serio di farle sia individuare questi interessi, farne emergere i conflitti, e trovare i possibili compromessi. Questo esercizio si fa con gli stakeholders, non sopra la loro testa. Avremo molto lavoro da fare, e ne vale la pena.