Convegni
Il 12 marzo scorso a Milano, Nedcommunity in collaborazione con la Fondazione Altagamma, ha organizzato un incontro sotto forma di “comunità di pratica”, in cui associati e invitati si confrontano su un tema di attualità. In questo caso le strategie di
Il governo delle strategie di lungo periodo: best practices dal settore del lusso
(Cronaca di Franco Morganti)
Il 12 marzo scorso a Milano, Nedcommunity in collaborazione con la Fondazione Altagamma, ha organizzato un incontro sotto forma di “comunità di pratica”, in cui associati e invitati si confrontano su un tema di attualità. In questo caso le strategie di lungo periodo e i modi per applicarle.
Invitati i vertici di tre aziende del lusso: Arrigo Berni, Ceo di Moleskine, Gianluca Brozzetti, Ceo di Buccellati e Romina Guglielmetti, Amministratore indipendente di Tod’s oltre al Vicepresidente della Fondazione Altagamma Armando Branchini, copromotore dell’incontro.
Ha moderato l’incontro Livia Piermattei, del Comitato scientifico Nedcommunity, che ha aperto mettendo in evidenza il cambiamento che si è imposto ai modelli di leadership, nei boards, in funzione del profondo cambiamento di peso delle varie componenti del valore azionario: quella economico-finanziaria è scesa al 20%, mentre è quadruplicato il peso delle componenti intangibili (sociali e di relazioni, ambientali, intellettuali, umane) che sono arrivate a contare per l’80%. Si tratta di componenti costruite per durare nel tempo, non effimere come quelle un tempo legate a bilanci trimestrali che, fra l’altro, ora per legge non esistono più.
Ma mentre è facile giudicare ex-post, il ruolo dei board si fa più critico.
Piermattei ha citato l’esempio Volkswagen: la sua disclosure sulle emissioni aveva impensierito gli enti di controllo americani abituati a ben altri standard, mentre in Europa vi si faceva meno attenzione.
Branchini ha ricordato che nel 1986 Bulgari aveva 2 negozi e Gucci 3. Oggi, dopo 30 anni, le prime sei aziende di Altagamma hanno 6000 negozi. Nel lusso l’Europa conta ancora per il 60% e l’Italia vi impiega 550.000 addetti.
Fra le componenti intangibili la reputazione conta moltissimo: si deve essere inattaccabili e monitorare le fasi sia a monte che a valle. I progetti in corso sono: al primo posto il mercato cinese, al secondo il modello del Family Business di 3° tipo, quello con gestione manageriale. Punto chiave è fare cultura.
Guglielmetti di Tod’s ha dato una notevole testimonianza. Il vecchio CdA aveva un compito astratto e ratificava decisioni prese altrove. La strada per il cambiamento di mentalità di un board puo’ essere laboriosa. Ci vuole una leadership che faccia leva sul capitale umano: un atteggiamento integrato favorisce una visione dei rischi più complessa e articolata. Il board deve svolgere azioni democratiche e collegiali: ci vuole professionalità. Gli indipendenti possono collaborare a un whitewash volontario. Il mercato, dopo un po’, ha capito. L’assemblea, col 99,74% del capitale non correlato, ha approvato. Guglielmetti ha concluso che si augura che le best practices possano sterilizzare i conflitti di interesse.
Arrigo Berni ha precisato che Moleskine non è un’azienda del lusso, dove ci vuole prestigio ed esclusività. Sta però nell’alta gamma perché ha creatività, sviluppa identità personale, consente esplorazioni: tutti valori intangibili. Rispetto alla gioielleria e alla pelletteria, pure di grandi marche, Moleskine utilizza gli oggetti per manifestare la propria personalità. Rispetto alla quotazione, è più difficile fare apprezzare un valore basato sugli intangibili, che sono poco misurabili. Comunque le scelte premianti a breve possono formare una tattica, solo una strategia può essere di lungo periodo.
Gianluca Brozzetti può vantare una lunga carriera di management partita da Procter & Gamble, passando per McKinsey per approdare al lusso con Gucci, poi Bulgari, poi Cavalli, per finire ora a Buccellati. Questa lunga esperienza gli consente di formulare i tre fili conduttori che dovrebbero presiedere alle strategie di lungo periodo: avere buone regole di governance, disporre di un preciso scadenzario di impegni, lavorare in gruppi evitando le decisioni calate dall’alto. Meglio comunque dei board rari e intensi piuttosto che frequenti e brevi, in cui spesso non si decide nulla.
Il dibattito si è poi sviluppato su alcune richieste di approfondimento.
E’ stato infine ricordato che il nuovo mercato, quello dei millennials, i nati fra ’80 e ‘2000, che sono 2,3 miliardi di persone, è molto diverso dagli stereotipi cui eravamo abituati.
Infine, la presidente di Nedcommunity Paola Schwizer ha illustrato l’indagine promossa fra gli associati sulla governance integrata, dei cui risultati si riferirà nel corso di un convegno tenuto in concomitanza con l’assemblea degli associati il 18 maggio 2016.
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Franco Morganti, Coordinatore editoriale (