Come saranno le assemblee 2011 nel mondo?

Autore:
John Wilcox

La governance passa dalla luce del sole a quella elettrica: previsioni e raccomandazioni sulla stagione assembleare 2011 ed oltre

Le società del mondo si stanno preparando ansiosamente alla campagna assembleare 2011. Un’atmosfera di crisi aleggia su tali preparativi alla luce di tutte le nuove legislazioni, delle regole di governance e dei più ampi diritti degli azionisti, promulgati globalmente nel corso del 2010.

La fine di un’era
Negli USA, le società ed i loro consulenti si stanno concentrando sulle implicazioni del Dodd-Frank Act, maggioranza nel voto dei consiglieri, accesso alle deleghe e trasparenza degli emolumenti. In Europa l’attenzione è rivolta alle revisioni del Codice di Corporate Governance del Regno Unito, alle nuove regole europee per le assemblee annuali ed al documento di consultazione del Comitato di Basilea per la Vigilanza Bancaria sui principi di rafforzamento della corporate governance. Nei principali mercati in via di sviluppo, come il Brasile, ci sono nuove regolamentazioni volte a migliorare la trasparenza, le comunicazioni elettroniche ed il voto degli azionisti, nonché dei nuovi standard di governance. In Giappone i ministri della Giustizia, dell’Economia, del Commercio e Industria, continuano a lanciare segnali contrastanti che impediscono di migliorare i diritti fondamentali degli azionisti e la responsabilità del board.

Questa fioritura di nuove leggi e regolamentazioni ha generato un flusso di informazioni, di linee guida, di expertise e di consulenze di alto livello per conformarsi ai nuovi standard.

Nel contempo, l’accento messo sui temi regolatori, legali e di compliance, ha finito per oscurare il grande cambiamento che si sta verificando al centro della corporate governance. Gli eventi del 2010 dovrebbero essere considerati sia il culmine che la fine dell’era di un sistema standard di governance durato oltre due decenni. Quest’anno i legislatori, di fatto, hanno esaurito tutti i temi che restavano nell’agenda della riforma della governance. Il terreno è ormai sgombro. Nel 2011, per la prima volta in due decenni, le società non dovranno affrontare sorprese: nessuna nuova politica di governance, di diritti degli azionisti e nessuna nuova iniziativa legislativa in questo campo. Effettivamente, il formulario della corporate governance è ora completo nella maggior parte dei principali mercati finanziari (eccetto Giappone e Cina).

Luce sui CdA
Con la conclusione di un’era del sistema standard di governance, una serie di nuovi obiettivi di governance salgono alla ribalta con l’inizio del 2011. Gli azionisti faranno pressione sulle società – ed in particolare sui boards – per ottenere più dettagliate e sostanziali spiegazioni su come è stata rafforzata la governance e come ciò si correla con la strategia aziendale e con i risultati economici. L’agenda dell’azionista passerà dalla teoria sulla governance alla sua attuazione, dai parametri esterni al comportamento interno, dalla compliance alla prassi. Metaforicamente, citando le famose parole di Brandeis, la governance passerà dalla “luce del sole” alla “luce elettrica” 1. Invece di cercare nuove vie per rendere trasparenti le attività societarie attraverso l’informativa pubblica e i regolamenti, la nuova luce illuminerà spazi nascosti nelle stanze dei CdA e rivelerà come il comportamento del board e la valutazione business aziendale servirà gli obiettivi strategici e la creazione del valore a lungo termine. L’accensione delle luci e l’apertura delle finestre delle stanze dei Consigli, porranno sfide significative alle società, specie negli Stati Uniti.

Ad una condizione: bisogna riconoscere che durante il 2011 i legislatori del mondo intero si riservano di impegnarsi seriamente ad attuare le norme promulgate nel 2010. Continueranno a lavorare per riempire i vuoti regolamentari e fornire note interpretative. La recente decisione della SEC di sospendere la regola di accesso degli azionisti in attesa di risoluzione di una causa legale, prolungherà la battaglia su questo tema contenzioso. Gli azionisti continueranno a presentare delibere e ad impegnarsi in campagne, specie contro quelle società che vengono percepite come contravventrici abituali della governance. Tuttavia, le società ed i loro CdA dovrebbero essere consapevoli che nel lungo periodo le loro responsabilità di governance e il corretto rapporto con gli azionisti verranno sempre più assimilati dai manager e dai board.

(1) “La luce del sole è considerata come il miglior disinfettante; la luce elettrica come il più efficace poliziotto” – Louis D. Brandeis “Other People’s Money” (Cap. V).

Previsioni del 2011
A seguito di questo cambiamento nella governance, la stagione assembleare 2011 avrà probabilmente le seguenti caratteristiche:

Gli azionisti “attivisti” si concentreranno sugli obiettivi basati sugli scarsi risultati economici, sui conflitti d’interesse, sul mancato risk oversight e sulle pratiche di gestione discutibili, per non parlare della semplice non conformità con le regole di governance o con le raccomandazioni dei proxy advisors.
Ci sarà un calo dell’attivismo generico. Alcune questioni – trasparenza degli emolumenti, separazione tra il Presidente e AD, maggioranza nel voto per l’elezione dei consiglieri – resteranno nell’agenda degli attivisti in USA e continueranno a ricevere un sostegno notevole. In Europa e nei mercati in via di sviluppo continueranno ad essere di attualità i temi del trattamento ineguale degli azionisti di minoranza e degli accantonamenti abusivi antiscalate. Accanto a queste perenni questioni, l’obiettivo primario degli attivisti sarà quello di influenzare il comportamento all’interno dei CdA.
Ci saranno più campagne degli hedge funds e degli investitori strategici, miranti a cambiare le business practices ed a migliorare gli utili delle “società protette”. Gli sforzi per controbattere le motivazioni di tali investitori o per classificarli come operatori a breve termine saranno inefficaci nella maggior parte dei casi.
Gli azionisti chiederanno una maggior informativa sulle questioni interne dei board, comprese quelle delle nomine dei consiglieri e le loro qualifiche, la diversità e l’etica, i conflitti d’interesse, il risk oversight, il processo di valutazione del board e la pianificazione della successione. Le tradizionali riservatezza e deferenza verso la valutazione del business aziendale saranno sempre più contestate.
I compensi del management, per molte società, rimarrà il tema da definire per la corporate governance. Gli azionisti continueranno a mettere l’accento sugli emolumenti come indice di indipendenza, competenza, correttezza ed impegno da parte del CdA per la difesa dei loro interessi. La trasparenza degli emolumenti costringerà i CdA (distinti dal management) a formulare regole convincenti per pratiche controverse, quali gli aumenti di tassazione, i pagamenti di bonus elevati e le indennità di liquidazione.
Il risk oversight, l’ambiente, la politica sociale e la responsabilità politica rientreranno, insieme alla corporate governance, nell’elenco dei temi per i quali gli azionisti ritengono principalmente responsabili i CdA. Questi dovranno spiegare in dettaglio come gestiscono tali responsabilità.
I proxy advisors saranno messi sempre più sotto pressione per fornire analisi più mirate delle singole aziende e per basare le loro raccomandazioni di voto sui fondamenti di business e sulle performance economiche, oltre che sulle regole di governance. Infatti, i proxy advisors dovranno far fronte ad una crescente domanda di più alti livelli di analisi finanziaria e strategica di quanto non abbiano fatto in passato quando le loro raccomandazioni erano limitate alle fusioni o alle contestazioni sulle elezioni.
Le società aumenteranno i loro sforzi per instaurare un dialogo sui problemi di governance con gli investitori istituzionali. In contrasto con i consolidati programmi di Investor Relations, le iniziative per la governance si scontrano con notevoli ostacoli. Molti dei maggiori investitori istituzionali non sono del tutto preparati per impegnarsi con le società in politiche di governance e di voto azionario. Nonostante la crisi finanziaria abbia evidenziato la necessità per gli investitori di affrontare le loro responsabilità a lungo termine, pochi Paesi, diversi dal Regno Unito, hanno adottato un “Codice di buona prassi” o hanno fatto sforzi significativi per regolamentare doveri e responsabilità degli investitori istituzionali.
I siti Web e la tecnologia elettronica svolgeranno un maggior ruolo nelle assemblee annuali, anche se il loro effetto nel 2011 sarà limitato a qualche società innovativa. In Europa, negli USA ed in America Latina, legislatori e gruppi del settore privato si trovano ancora in uno stadio iniziale dell’analisi sulla logistica delle assemblee degli azionisti e sul flusso informativo transfrontaliero. Indubbiamente, nel lungo termine le nuove regole contribuiranno ad aumentare l’efficienza, a diminuire i costi ed a migliorare le procedure internazionali, ma questo processo richiederà tempo.

Alcune di queste previsioni contengono buone notizie per le società. Le obiezioni di lunga data ai proxy advisors, il metodo ‘check-the-box’ di analisi della governance e le formule di voto azionario non vengono più ignorate. Legislatori, professionisti della governance e associazioni di azionisti stanno cominciando a prestare attenzione a due importanti obiettivi perseguiti da tempo dalla comunità societaria: (1) formulare chiari codici di comportamento e responsabilità per gli investitori istituzionali; (2) aumentare la trasparenza della proprietà azionaria e delle prassi di voto. Dopo il crollo finanziario risulta evidente che a più elevati standard di governance e trasparenza societaria devono corrispondere anche degli standard comparabili per gli investitori istituzionali e per i proxy advisors.

L’altra buona notizia per le società USA è che gli elementi del modello di governance basato sul principio “comply-or-explain” (condividi o spiega) adottato per la prima volta nel Regno Unito cominceranno a migrare verso le società USA. Tale sistema lascia maggior discrezionalità ai CdA. Esso promuove flessibilità e governance contestuale, più che standardizzazione e box-ticking. È basato sulla presunzione che la perizia del board e la valutazione del business meritino il massimo rispetto. Favorisce il dialogo piuttosto che il confronto tra CdA e gli azionisti. Riconosce che strategia aziendale, governance, emolumenti ed altre decisioni di politica aziendale debbano essere prese dagli amministratori, basandosi sulla loro conoscenza dell’attività e non venir dettate da regole di trasparenza o di governance. Più importante – ed ancora in discussione negli USA – è che l’approccio comply-or-explain alla governance presuppone che gli investitori istituzionali assumano le loro responsabilità di governance impegnando tempo e risorse al loro ruolo di supervisori nonché quello degli azionisti responsabili di lungo termine.

Raccomandazioni per i CdA
Il passaggio dalla luce del sole alla luce elettrica sta avvenendo in parte perché gli esperti di governance sono stati costretti a riconoscere che c’è un limite alla validità delle regole di governance prescrittive ed imposte dall’esterno. La crisi finanziaria ha rivelato che combinare regole di compliance con quelle di governance, nella pratica, non garantisce una buona governance. In alcuni casi di default di importanti società, la governance che appariva buona sulla carta non ha fatto altro che servire a coprire l’incompetenza e la frode di un board privo di controlli. La compliance non garantisce la diligenza. Regole imposte per legge non possono sostituire profondi valori societari e comportamenti dei vertici. È chiara la lezione che la responsabilità di un buon governo societario ha il suo inizio e la sua fine nelle stanze dei CdA.

Qui di seguito elenchiamo alcune raccomandazioni per aiutare i board a farsi carico della corporate governance, a migliorare la comunicazione ed a gestire le relazioni con gli azionisti.

Sviluppare per il board tecniche ed opportunità di comunicazione con gli azionisti. Al di là degli obblighi di disclosure, il CdA deve essere in grado di comunicare con gli azionisti in molti modi ogniqualvolta sia necessario. L’obiettivo non è di realizzare programmi formali di comunicazione strutturata. Le Commissioni permanenti dei board devono fare relazioni periodiche sulla loro attività. Una discussione e un’analisi annuale degli amministratori dovrebbe collegare le politiche del board con la strategia di gestione e spiegare come ciò stia servendo gli interessi degli azionisti. Tutti gli amministratori dovrebbero partecipare all’assemblea annuale ma per una buona comunicazione del CdA, l’unica regola è che sia ben informata e proattiva, non formulata a titolo difensivo come reazione alle pressioni degli azionisti.
Aumentare l’accesso del board all’informazione ed alle risorse. Il CdA non può fare il proprio lavoro con efficacia senza disporre di informazioni sul possesso azionario e senza accesso alle risorse. Oltre ai dati di mercato ed ai rapporti degli Investor Relators, esso dovrebbe ricevere regolari informazioni sull’impegno degli investitori e sulle politiche di governance, sulle prassi ambientali e sulla politica sociale. Per aiutare il board a gestire le relazioni con gli azionisti è necessario che la società disponga di risorse nel campo di investor relations, ricerche di mercato e relazioni pubbliche. Il board dovrebbe promuovere una cultura societaria che tratti gli investitori come consumatori.
Svolgere un’analisi annuale sulla corporate governance e sulle politiche retributive. Il CdA dovrebbe svolgere annualmente un’analisi comparativa sulla corporate governance e riesaminare ogni politica – particolarmente collegata ai compensi degli amministratori – che possa essere percepita come un imminente venir meno di una best practice. Esso dovrebbe far fronte a queste tematiche, predisporre argomentazioni convincenti a sostegno delle sue decisioni e a comunicare con gli azionisti invece di attendere che si innesti una crisi.
Compiere una valutazione annuale del board. L’auto-valutazione annuale del board, così come le riunioni di consiglio, richiede discrezione ed estrema riservatezza. Tuttavia gli azionisti devono sapere che di fatto, il CdA sta svolgendo un esame rigoroso ed obiettivo sull’azione svolta dai singoli amministratori, dalle commissioni e dal board nel suo insieme. Particolari sul processo e sulle azioni in fase di valutazione, anziché venir scoperti a posteriori, dovrebbero essere forniti agli azionisti con una relazione del presidente del CdA.
Impegnarsi con gli azionisti sulla politica ambientale e sociale, sul risk oversight e sulla governance. Gli azionisti considerano tutti questi temi (ASG – Ambiente, Sociale, Governance) come parte integrante del rischio e del risultato economico. Il board dovrebbe sostenere il management direttivo nello sviluppo della “governance strategica” che include gli obiettivi intangibili e non finanziari nella misurazione delle performance societarie.

Conclusione – L’agenda della corporate governance per il 2011 ed oltre

Molte società hanno fatto l’errore di pensare che la corporate governance sia una partita in pareggio in cui le “vincite” degli azionisti significano “perdite” per gli amministratori ed i board delle società. Una retorica, questa, che considerando la governance e le relazioni con gli azionisti come una guerra, ha perpetuato per decenni questa idea fuorviante. Instaurare un buon governo societario non rappresenta una contesa di potere. Il compito di definire ruoli e di attribuire responsabilità e vantaggi tra gli azionisti, tra il CdA ed i manager di un’impresa sono paragonabili ad un consiglio di famiglia. L’obiettivo della corporate governance è di stabilizzare i rapporti tra i componenti di una grande e indisciplinata famiglia e di far convergere gli interessi di tutti su di un obiettivo comune di successo economico e di creazione del valore a lungo termine. Vent’anni di evoluzione della governance ha reso evidente che il CdA deve assumersi la responsabilità primaria di sovrintendere alla prosperità dell’azienda come fosse quella di una famiglia. Il 2010 dovrebbe portare alla conclusione il difficile processo di creazione di un sistema standard di governance. Il 2011 dovrebbe segnare l’inizio della prossima fase di evoluzione della governance, quella del comportamento dei board e della comunicazione agli azionisti. Nello stesso tempo i riformatori della governance dovranno rivolgere la loro attenzione a quattro nuove tematiche di grande importanza, sia per le società che per gli azionisti:

I doveri, le responsabilità e la governance degli investitori istituzionali.
La logistica e l’armonizzazione internazionale delle deleghe di voto.
L’educazione e l’impegno dei singoli investitori.
La ricerca scientifica su un grande problema: la governance è collegata ai risultati economici?

Quando tali problematiche avranno finalmente trovato una soluzione, la corporate governance non sarà più fonte di conflitti ma una parte integrante ed essenziale della cultura societaria.