Il ruolo dei cda nella gestione della crisi

L’immediata gestione della crisi ha chiamato subito in causa le capacità di reazione del management e dei board, richiedendo azioni per garantire la continuità operativa, proteggere dipendenti e clienti, assicurare la sicurezza informatica, dialogare con i vari stakeholders sulle misure più idonee per rispondere alla pandemia. In questa fase acuta di gestione dell’emergenza, si è avuto modo di apprezzare da subito, o di sollecitare in altri casi, una leadership forte, competente e agile, capace di assumersi  responsabilità di decisioni nuove,  di delegare la esecuzione a task force ad hoc, attivando un nuovo modo di lavorare e interagire, stupefacente per rapidità  e innovazione. I CDA hanno dovuto cambiare immediatamente le loro priorità, concentrandosi sui temi più urgenti per la continuità e la protezione dell’azienda: gestione della liquidità, risposta al diffondersi della pandemia internamente de esternamente, revisione immediata di investimenti e spese, stima dei fabbisogni e rinegoziazione di linee di credito, utilizzo immediato degli strumenti di sostegno. Ciò ha richiesto elaborazione di scenari, raccolta di dati e ipotesi anche con esperti esterni, confronti con virologi e statistici, stress test e loro continua riformulazione e via dicendo. 

STAKEHOLDERS STRATEGICI

Il rapporto con gli stakeholders, a volte sin troppo  confinato in ambito DNF, è saltato alla ribalta per la sua cruciale importanza nella definizione di scenari e nell’elaborazione di alternative possibili. Si pensi all’importanza di disposizioni sulla gestione della pandemia, agli impatti ambientali (uffici, punti vendita, distribuzione, produzione) lavorativi (smart working, welfare, piani sanitari e medici) territoriali (presenza e servizi nel territorio,) e naturalmente sociali (misure sanitarie per i dipendenti, collaborazione con le autorità, sostegno di ospedali e comunità, donazioni e riconversioni produttive a scopo benefico). Nel  rapporto con gli stakeholders si è dovuto necessariamente gestire eventuali trade off tra interessi e obiettivi diversi e il loro impatto sugli azionisti e le aspettative degli investitori nel nuovo contesto. Di fronte a un mercato che ha scontato pesantemente  gli effetti economici della crisi come valutare gli interessi di stakeholders e shareholders nell’interesse ultimo della società? 

SOSTENIBILITA’ AL CENTRO

La pandemia, frutto evidente di squilibri socio ambientali, ha anche richiamato immediatamente  le aziende alla rivisitazione  delle politiche di sostenibilità con una nuova urgenza. Il prezzo che molti settori stanno già pagando in termini di perdita di fatturato, occupazione e capacità di recupero è tale da rendere assolutamente improrogabile l’attenzione per le tematiche ambientali, sociali, e di governance di ogni scelta futura, pur sollevando problematiche sulla capacità di coniugare ripresa con scelte sostenibili. 

L’emergenza a poco a poco si è per molti trasformata in una nuova continuità, dove sono emersi nuovi rischi da valutare e monitorare con diversa intensità, ad esempio la tenuta della sicurezza informatica, la resilienza operativa e le possibili fonti di nuovi rischi, l’esposizione improvvisa a rischi economici e finanziari che possono impattare la solidità e perfino la sopravvivenza dell’azienda. Consigli e comitati hanno affrontato tali tematiche confrontandosi anche con una nuova dinamica di interazione in remoto, a volte più efficiente e a volte più complessa. 

Con la venuta meno dei presupposti economici su cui si basavano i piani strategici pluriennali, è sorta la necessità non solo di rivisitare l’impatto della crisi sulle prospettive del 2020 ma anche sulla pianificazione di medio termine, la quale tuttavia si scontra con uno scenario ancora fortemente incerto. Come strutturare un approccio basato su scenari che possa dare indicazioni di una nuova normalità, ora che siamo entrati nella fase 2 della pandemia?

Oggi  i CDA iniziano a confrontarsi con i problemi legati all’elaborazione  di un “new normal“ che riguardi le diverse dimensioni impattate: comportamenti dei consumatori, nuove dinamiche di possibile de-globalizzazione, revisione della filiera produttiva, diversa valutazione degli investimenti, nuove forme di lavoro, accelerazione  della digitalizzazione e sue conseguenze, politiche diverse di sostegno pubblico all’economia nelle diverse geografie.  Mai come oggi le variabili che influenzeranno il cambiamento appaiono numerose e difficili da stimare.

UNA NUOVA LEADERSHIP

Come sta cambiando la leadership dei CDA in questo contesto? Nedcommunity, in collaborazione con Valore D/In the  boardroom, sta avviando una ricerca per monitorare come la gestione della crisi stia cambiando il modo di operare,  l’interazione con management e stakeholders e il ruolo dei consiglieri non esecutivi. Sonderemo i nostri associati per alcuni mesi per monitorare le trasformazioni in corso, le opportunità e le difficoltà, e trarre alcuni spunti di riflessione per valutare l’adeguatezza della governance al nuovo contesto e i cambiamenti in atto.

In questi due mesi e mezzo Nedcommunity con i suoi Reflection Groups e il contributo attivo di molti soci e stakeholders ha organizzato incontri e webinar per parlare di molti temi legati alla crisi. Alcuni di questi temi sono riassunti negli articoli dei reflection groups che vi presentiamo in questa rivista online, altri sono  contenuti  in documenti postati sul nostro sito. Le PMI hanno gli strumenti per rispondere alla crisi? Quali sono le priorità della governance? Come rivedere il risk appetite alla luce dei nuovi rischi con cui ci confrontiamo? Come affrontate le tematiche dei compensi in tempi di Covid 19? Come conciliare le guidelines dei regolatori bancari con  i piani di compensi preesistenti? Quali flessibilità è opportuno considerare in assenza di piani di lungo termine rivisitati? Come si evolveranno settori fortemente impattati  come ad esempio il turismo per essere sostenibili nel nuovo scenario? Come possiamo meglio dialogare con gli scienziati nell’attrezzarci per rispondere a questa e alla prossima pandemia? Quale disruptions sono state innescate da smart working e riconversioni produttive? Che ruolo hanno imprenditori e dipendenti nel cambiamento culturale che si sta velocemente affermando?

A questi e molti altri temi vorremmo poter dare qualche risposta che tenga conto dell’esperienza reale, ma anche dei principi di buona governance a cui ci ispiriamo e che oggi ancor di più devono essere orientati al raggiungimento del successo sostenibile richiamato recentemente dal nuovo codice di autodisciplina. Nella drammaticità della crisi non c’è dubbio che ci confrontiamo con sfide epocali ma anche nuove opportunità di cambiamento a cui siamo chiamati a contribuire in modo responsabile e informato.