Agende 2025? Sempre più digitali

Con un occhio ancora alle semestrali, si guarda già al “31 dicembre” e agli obiettivi 2025. E, con questi, ai rischi. Nell’attesa della nuova edizione dell’Executive Perspectives on Top Risks di Protiviti possiamo rifarci ai risultati 2024: 9 su 10 executive identificano le minacce cyber come uno dei top 5 rischi del decennio.

In ordine, per il 2034, i 10 TOP sono:

1. Le minacce cyber.
   
2. La capacità di attrarre, sviluppare – e trattenere – i migliori talenti, così come quella di governate le loro aspettative, e le sfide legate alla successione.
   
3. L’adozione di tecnologie digitali che richiedono nuove competenze, scarsamente disponibili.
   
4. La rapida diffusione di innovazioni dirompenti, grazie a tecnologie nuove ed emergenti.
   
5. I cambiamenti normativi e controlli più severi.
   
6. I rischi derivanti dalle terze parti.
   
7. Le condizioni economiche.
   
8. Il debito tecnologico: gli impatti sulla performance e la concorrenza dei born digital (nativi digitali).
   
9. L’aumento del costo del lavoro.
   
10. L’incapacità di utilizzare e fare leva su rigorose analisi dei dati per ottenere informazioni sul mercato e aumentare produttività e efficienza.

L’elemento centrale per le prossime stagioni consigliari, scatenante di molte dinamiche di rischio versus opportunità, è chiaramente la tecnologia, di cui consigli e comitati non potranno non continuare ad occuparsi; come elemento centrale di modelli di business sempre più digitali e innovativi, come abilitatore di performance sempre più efficienti; come strumento per la gestione di rischi, quali la digitalizzazione di processi di 3rd party risk management, sempre più sotto lo scrutinio delle autorità giudiziarie e della stampa; come rischi specifici che ne conseguono (cyber e compliance). Ne abbiamo parlato nei recenti eventi organizzati con NedCommunity a tema governance della digital agenda, “Board alla prova dei rischi cyber” e “Intelligenza Artificiale e Risk Governance”.

Altri temi non ancora abbastanza attenzionati (ref. Global Board Governance Survey (protiviti.com)), sono riconducibili al capitale umano e alla cultura aziendale. Saremo in grado di attrarre, sviluppare e trattenere i talenti necessari per sostenere la rivoluzione digitale? Stiamo facendo evolvere la nostra cultura aziendale affinché stimoli innovazione e apertura al cambiamento?

Emerge chiaramente un sistemico talent gap rispetto alle esigenze di competenze tecnologiche con possibili impatti nella realizzazione dei ritorni sugli investimenti in tecnologia e nel disegno ed esecuzione di elementi di differenziazione strategica.

Le organizzazioni, oltre che su prodotti, sistemi e processi, si basano su persone. Sempre di più consiglio e comitati (Controllo e rischi, ma anche Esecutivo, Sostenibilità e Nomine) si occuperanno del lato “umano” della digitalizzazione, iniziando a vedere il Chief human capital officer come un loro interlocutore strategico, al pari del Cfo, Ciso o Chief audit officer.

La survey misura il livello di allineamento (o, al contrario, di disallineamento) tra consiglieri e C-suite sulle priorità delle organizzazioni; tra questi, il percepito dei C-level sulla necessità che i board dedichino maggiore attenzione alle nuove tecnologie e cybersecurity, così come al governo dei talenti e della cultura organizzativa (incluse differenze intergenerazionali e successioni); si tratta di 2 delle 3 aree identificate come “greatest threats to organizations’ growth prospect in 2-3 years”.
Tutti i numeri portano a confermare, per i consigli e comitati, agende sempre più digitali.