Nuove competenze per sfide inedite: l’importanza delle soft skills

Chi seleziona i componenti di un cda oggi è di fronte a una sfida importante. Scegliere se e come dotarli di tutte le risorse per governare efficacemente le strategie delle aziende che verranno loro affidate. Credo debba essere scontato oggi selezionare amministratori con competenze “tecniche” distintive e costruire quel giusto mix che consenta di affrontare tutte le sfide dell’azienda al meglio. Competenze “classiche” e più attuali come trasformazione digitale e climate change per esempio.  Scontato ma non sufficiente ad estrarre da un cda il massimo valore potenziale.

Conoscenze “profonde”

Serve qualcos’altro ed è un ingrediente che consente di mettere a sistema le competenze tecniche, farle lavorare insieme, cogliere tutto il valore che solo la sinergia tra queste è in grado di esprimere. E questo ingrediente sono le competenze che normalmente vengono definite “soft”. Personalmente è un termine che non mi piace. “Soft” sta per leggero. Leggero spesso è vicino a superfluo e inutile. Queste competenze sono invece “deep”, profonde. Perché sono quelle in grado di far esprimere al meglio tutte le altre, anche le più distintive e sofisticate, di farle valere, di creare tra queste la sinergia ottimale per affrontare le sfide che oggi sono sul tavolo dei cda.

Sfide inedite come quella che in un recente lavoro di ricerca di Nedcommunity* abbiamo definito la “permacrisis”, la crisi permanente: il Covid, le guerre, le crisi energetiche o tutte queste insieme come sta avvenendo ormai da qualche anno. Sono crisi che nascono da cause non finanziarie e che provocano drammatiche ricadute finanziarie.

In questo contesto solo studiando e ponendosi le domande giuste su scenari e megatrend, un cda potrà governare la crisi non solo mitigandone i rischi nel breve termine ma cercando le opportunità per rendere distintivo il modello di business nel lungo termine e sviluppando quella capacità unica di coinvolgere e ispirare il management sul purpose e sugli impatti che si possono generare, piuttosto che solo sui risultati attesi.

Portatori di interesse al centro

Sviluppando le capacità per includere i portatori d’interesse nelle decisioni sulla strategia aziendale i cda potranno essere certi di conoscere i veri temi in grado di generare valore nel medio/lungo periodo o rischi nel breve.  Questo implica saper leggere una mappatura dei portatori d’interesse, saper valutare la forza di un piano di stakeholder engagement e i KPI con cui viene valutato, chiedere e saper valutare i risultati di un’attività di ascolto dei portatori di interesse.

Rappresentando in un unico disegno tutte le informazioni che oggi si possono raccogliere e leggendo l’incredibile quantità di connessioni che tra queste esistono, il cda potrà individuare e far leva su tutti gli elementi utili. È il tratto più difficile da esercitare. Richiede grande agilità di pensiero, libertà da pregiudizi, capacità di cogliere spunti non necessariamente evidenti e di agire pensiero sistemico. Si chiama connettività.

Questione di “attitudini”

Da ultimo, facendo lavorare insieme le diverse competenze tecniche e strutture di governance che lo caratterizzano, un cda è in grado con agilità di individuare i temi rilevanti per generare valore e questo può avvenire solo se tutti i suoi componenti lavorano con spirito di collaborazione, ascoltandosi e ascoltando con apertura mentale anche pensieri eventualmente divergenti e con la capacità di esprimere pensieri divergenti usando la propria intelligenza emotiva per farsi ascoltare.

Le competenze “deep” sono attitudini mentali che vengono gestite dal nostro muscolo più importante, il cervello e vanno costantemente esercitate e tenute in allenamento per sfruttarle al meglio. Questo implica una profonda “trasformazione culturale” dei cda rispetto ad oggi: dei singoli amministratori e in particolare degli amministratori indipendenti, dei presidenti, dei segretari dei consigli e di tutti coloro che contribuiscono al processo di selezione degli amministratori.

Non a caso le competenze “deep” che ho descritto sono quelli che in Nedcommunity** consideriamo determinanti per creare una board leadership capace di governare l’integrazione degli elementi ESG nei modelli di business e nelle strategie aziendali. Senza queste sarà molto complesso per i CDA governare la “permacrisis” e coglierne tutte le opportunità trasformative mentre gli elementi ESG resteranno quello che ancora troppo spesso sono oggi: compliance, reporting, mitigazione di rischi ambientali e in qualche caso sociali.

*Nedcommunity/Valore D ITB: Board leadership e Scenari Postpandemici  – Governance della permacrisis, autori Valentina Zadra, Manuela Maiese, Livia Piermattei, Ulrike Sauwervald 2023

**Nedcommunity/Reflection Group Board leadership e sostenibilità: Board and sustainable success: a new leadership model for the Director, quaderni EGO nr7/2021 Autori: Livia Piermattei e Paola Schwizer e workshop di approfondimento nel gennaio 2023, con il coordinamento di Manuela Macchi