I Board oltre il Covid

Siamo rientrati dalle vacanze con la speranza di aver trovato i modi e i comportamenti per sconfiggere un fattore sconosciuto e con la fiducia della ripresa, confidando nel PNRR e nel clima di rinascita del Paese. Ma una domanda è opportuna: cosa abbiamo imparato a livello personale? Quali apprendimenti per i Cda? Che cosa sia accaduto durante la drammatica stagione del Covid, in particolare nel 2020, è certo presto per dirlo in modo preciso. Potendo contare su alcune preziose conversazioni con colleghe  e colleghi, consiglieri e presidenti di Cda,  condivido una mia riflessione sulla cronaca degli avvenimenti.

La maggior parte delle imprese è riuscita a superare la crisi nei suoi aspetti umani, finanziari e di mercato grazie a comportamenti nuovi. Vale per tutti la straordinaria resilienza delle macchine logistiche che hanno continuato ad alimentare le famiglie così come gli ospedali e le strutture pubbliche. Quali sono stati i fattori di successo e cosa vediamo oltre la crisi?

La velocità. Le imprese che hanno  reagito efficacemente  hanno trovato il modo di essere veloci. La catena del comando, dal Board e verso il Board, si è allineata in una  direzione comune,  tutti i ruoli hanno giocato insieme, consapevoli che si stava giocando il futuro dell’impresa e il suo contributo al benessere generale.

La fiducia tra le componenti è stata un asset vitale. Quei Cda che avevano lavorato sulla condivisione della visione, dei valori e  degli obiettivi hanno potuto far leva su questa sintonia. Guidata dal presidente, l’armonia tra gli esecutivi, i consiglieri indipendenti, gli azionisti di riferimento, ha dimostrato il valore dell’assunto di base della corporate governance disegnata da Sir David Cadbury.  

La tecnologia ha giocato un ruolo vitale: zoom, teams, blujeans…, i nomi delle piattaforme sono diventati popolari. I vantaggi che ha portato sono evidenti: l’efficienza nei trasferimenti, la riduzione della verbosità tipica italiana nelle discussioni, la consultazione rapida su fatti emergenti. Ne sono stati pagati però i costi: abbiamo perduto gli scambi prima e dopo il consiglio, i segnali non verbali durante le discussioni. Inoltre, i primi studi in materia ci dicono che è arduo mantenere l’attenzione per ore su uno schermo. E qualche partecipante è sospetto di praticare il multitasking durante la sessione. Sarà  desiderabile e pratico evolvere verso un modello misto con una prevalenza delle riunioni in presenza.

Gli stakeholder. La drammatica esperienza ha provato che il cosiddetto stakeholderism non è solo un dibattito. Durante la fase acuta della crisi, le agende dei Cda erano fitte di provvedimenti sulla messa in sicurezza delle persone, sulla tutela dei clienti, sul sostegno economico ai fornitori. La comunità composita su cui insiste l’azienda è stata oggetto di attenzione, donazioni, aiuti logistici e organizzativi.

Infine la “scoperta” della Sorpresa. Per anni l’acronimo VUCA che sottolineava l’incertezza è stato popolare nei dibattiti e l’attenzione dei board ai rischi crescente. Ma quando l’incertezza ha prodotto i suoi effetti, gli schemi che utilizziamo per controllare e prevedere il mondo si sono rivelati inadeguati. Era già accaduto con le Torri Gemelle. L’Occidente aveva sperimentato che la Sorpresa mancava nella mappa mentale comune a intere generazioni, non solo di manager. Così sottolineò Donald Rumsfeld, un personaggio controverso unico a essere stato due volte segretario alla Difesa americano, in una storica conferenza stampa del 2002.  Accanto alle cose che sappiamo di sapere (known knowns) e a quelle che sappiamo di non sapere (known unknowns), “esistono cose che non sappiamo di non sapere (“unknown unknowns”). E se si guarda alla storia del nostro paese e degli altri paesi liberi, è quest’ultima categoria di eventi che risulta la più difficile”.

Perciò la pandemia  ci lascia una lezione preziosa: i rischi sono un lato a cui guardare con ancor maggiore attenzione, purché ci dotiamo di stati mentali diversi per scoprire i cigni neri e passare da una gestione ex-post dell’imprevisto ad una gestione ex-ante del rischio. I Cda avranno il compito di  gestire e di riportare agli investitori, ancora più sensibili a loro volta sul tema, i vecchi e i nuovi: i rischi di gestione del capitale umano, i rischi informatici, i rischi legati all’evoluzione delle normative, i rischi della catena logistica.

Tuttavia la lezione più importante riguarda il valore della corporate governance. Questa è qualcosa di più di un insieme di norme e ruoli formali. Un po’ come la polizza assicurativa che in tempi normali  serve poco e a tratti ci chiediamo se sia conveniente sostenerne l’onere. Ma se i fatti luttuosi o comunque drammatici  si verificano, la polizza diventa vitale e ci aiuta a sopravvivere. In modo analogo le  buone regole di governo contribuiscono alla sopravvivenza dell’impresa nel lungo termine.