Questa rubrica promossa dalla Presidenza intende alimentare un dialogo costruttivo con gli Associati che desiderano dare il loro contributo di idee, suggerimenti e critiche per la crescita della Comunità. 
In questo numero ospitiamo l’intervista a Roberto Cravero (*) che ringraziamo per aver accettato di rispondere alle nostre domande. 
Questa è l’undicesima intervista che pubblichiamo nella presente rubrica dedicata al dialogo con gli Associati: 
la prima è stata fatta a Gianmaria Gros Pietro nel numero di luglio 2010 (N° 4); 
la seconda a Giovanni Maria Garegnani nel numero di ottobre 2010 (N° 5); 
la terza a Carolyn Dittmeier nel numero di gennaio 2011 (N°6); 
la quarta a Mario Noera nel numero di aprile 2011 (N°7); 
la quinta a Maria Luisa Di Battista nel numero di luglio 2011 (N° 8); 
la sesta a Ferruccio Carminati nel numero di ottobre 2011 (N° 9); 
la settima a Salvatore Maccarone nel numero di gennaio 2012 (N° 10); 
l’ottava a Giancarlo Pagliarini nel numero di luglio 2012 (N° 12); 
la nona a Marco Cecchi de’ Rossi nel numero di ottobre 2012 (N° 13); 
la decima ad Alberto Battecca nel numero di gennaio 2013 (N° 14). 

L’intervista

Che cosa non va in Italia nella governance?

Il modello di governance nelle imprese familiari, che rappresentano l’ossatura del sistema produttivo del nostro Paese, ha indubbiamente subito negli ultimi anni un processo evolutivo, anche se resta allo stato un’aspirazione degli addetti ai lavori poter attestare che sono profonde e significative le modifiche intervenute nella governance in Italia. 

Nelle imprese quotate si è effettivamente registrata – anche grazie allo stimolo derivante dall’opportunità (necessità) di adeguamento alle diverse versioni del Codice di Autodisciplina – una maggiore apertura verso consiglieri indipendenti e quote di genere, ma nella maggior parte delle PMI queste best practice restano ancora l’eccezione, non certamente la regola. 


La presenza di consiglieri esterni – soprattutto nei Consigli delle imprese famigliari – risulta ancora piuttosto contenuta e la tendenza a mantenere un più confortevole sistema di governance accentrato sulla/e figura/e del/dei dominus dell’azienda continua a prevalere sulla logica dell’apertura e del confronto. 

Un altro tema di rilievo nella governance delle imprese, la cui applicazione non viene spesso riscontrata con sistematicità, è quello relativo all’inserimento di manager giovani. 

Molti gli studi che si sono occupati nel tempo di valutare i contributi che un manager più giovane può offrire alle imprese e dall’esame di tutti i risultati emersi vi è concordanza nell’affermare che le aziende guidate da leader giovani riescono a realizzare migliori performance, essendo gli stessi più predisposti alla realizzazione di investimenti, al recepimento delle sfide e a manifestare segnali di ottimismo verso il futuro. 

Le statistiche sull’età media dei capi azienda e delle prime fasce direttive ci attestano che i processi di avvicendamento non sempre vengono attuati con la rapidità necessaria od opportuna e che gli spazi per i manager più giovani ancora oggi debbono essere conquistati con qualche difficoltà. 


Quali rimedi per migliorare la qualità 

Il recepimento delle indicazioni di governance raccomandate dagli autori delle diverse versioni dei Codici di Autodisiplina, potrebbe senza alcun dubbio contribuire ad un miglioramento di efficienza del sistema produttivo del nostro Paese, specialmente in un momento come quello attuale in cui le aziende si trovano fortemente esposte a diverse pressioni competitive e sono spesso costrette ad affrontare (e subire) processi di contrazione, a volte anche vistosi. 

L’inserimento di professionisti esterni nei board delle imprese, selezionati in base ad appositi criteri, dopo aver esperito una necessaria preventiva attenta analisi dei rischi e dei benefici connessi, potrebbe senza dubbio contribuire al rafforzamento del percorso di crescita delle nostre aziende per l’apporto di risorse specialistiche, di competenze e di un costruttivo e trasparente confronto dialettico interno. 

Sottolineo il termine “ preventivo” alla luce del fatto che tali inserimenti debbono essere vissuti come “strumenti preventivi”. Altro (e diverso) tema è il ricorso a figure di ausilio nel governo delle più concitate fasi di difficoltà che molte aziende si trovano ad affrontare – specialmente ora – a causa di risultati negativi, spesso ripetutisi nel tempo. 

Occorre tuttavia che si sia prima maturata in azienda la consapevolezza che tale scelta non rappresenta una “perdita di potere” del/dei dominus, ma (al contrario) grazie ad un attento e professionale processo di selezione dei candidati, un’evoluzione del modello di governance foriera di vantaggi sotto numerosi aspetti. Solo tale consapevolezza porta infatti ad una reale validazione del modello, inefficace altrimenti in tutti i casi in cui la mancata convinzione da parte del/i dominus nell’applicarlo e nel considerarlo un vero modello di governance per la crescita e per il superamento delle attuali difficoltà delle aziende, lo rende solo una miglior fotografia della governance dell’impresa. 


Cosa si aspetta da Nedcommunity e cosa suggerirebbe 

Ritengo la mission di Nedcommunity di fondamentale importanza. 

Dovendo esprimere un suggerimento, mi spingerei ad affermare che il contributo di informativa, di testimonianze e di diffusione dei temi di corporate governance che NED ha promosso in questi anni deve proseguire ed amplificarsi, anche e soprattutto in modo più capillare nei vari distretti periferici del nostro Paese, dove la sensibilità su tali temi a volte è ancora a livelli embrionali. 

Proprio per questo è attraverso la crescita di Nedcommunity che si può (e deve) portare un contributo importante alla cultura della  governance nel nostro Paese. 

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