La C.G. nelle imprese familiari

Il 17 ottobre 2012, organizzato da Confindustria nel quadro di un ciclo su “Fisco e finanza”, si è svolto a Bergamo un incontro dedicato alla “Corporate governance nelle imprese familiari”. All’incontro, moderato da Gianluigi Viscardi, Presidente del Comitato piccola industria, hanno partecipato Gianluca Rinaldi, di Unicredit Banca, sponsor dell’incontro, che ha tracciato un profilo della clientela Pmi, con particolare riferimento alle “startup” ed alle loro necessità finanziarie, Alessandro Cainelli, avvocato, Armando Santus, notaio. 
Franco Morganti, del Consiglio direttivo di Nedcommunity, ha ricordato che gran parte delle società anche quotate, anche di grandi dimensioni, sono a struttura familiare (come Ferrero, Barilla, Benetton, Luxottica, De Agostini, Lavazza, Mediaset, ecc.), ma forse, dopo le varie riforme societarie e la nascita del Codice di Autodisciplina di Borsa italiana, hanno molto da insegnare alle Pmi in termini di governance. Morganti ha inoltre tracciato il profilo dell’amministratore indipendente e il ruolo del nuovo consiglio di amministrazione, per concludere che tutto questo dovrebbe aver maggiormente a che fare anche con le Pmi, specialmente nell’attuale situazione del credito e soprattutto nei casi di successione generazionale. 
Ferruccio Carminati, pure lui membro di Nedcommunity, nella sua qualità professionale di advisor delle PMI ha ripreso lo stesso discorso articolandolo in una serie di considerazioni e ricette riferite al mondo delle piccole e medie imprese su cosa si possa fare per uscire dalla crisi che stiamo vivendo. Riteniamo interessante esporre il suo pensiero. 

Bisogna “fare impresa”

E’ opinione di Carminati che, trovandosi di fronte ad una crisi dilagante, invasiva e perdurante che inevitabilmente sta provocando uno stato depressivo collettivo che coinvolge tutto e tutti, sia necessaria una forte reazione in grado di trasformare la rabbia in coraggio, l‘inedia in azione. 
Occorre “fare impresa”, promuovere cambiamenti ed intraprendere nuove strade. 
E chi, se non le PMI e le imprese familiari in particolare, posseggono le migliori caratteristiche ed attitudini per dare vita ad un cambiamento intraprendente? 
Non si tratta tanto di dare vita a “start up”, ad imprese nuove partendo dal prato verde, quanto di rinnovare l’impresa attuando cambiamenti non solo nei processi, nei prodotti e nel mercato, ma anche promuovendo cambiamenti a livello organizzativo e nella Governance. 
A tal proposito, per “fare nuova impresa”, specie nel caso delle aziende familiari, occorre forse mai come in questa occasione “fare squadra”, una squadra corta, compatta e coesa, tanto per usare un’immagine sportiva. 
Come “fare squadra” nel caso di aziende familiari? … “Ricercando maggiore interazione … con sé stessi!” Ma una pressante raccomandazione a fare squadra, soprattutto quando il vertice di impresa non sia individuabile in un tutt’uno nel socio unico e gestore (come avviene nelle aziende familiari di primissima formazione) bensì al contrario si articoli in diversi soggetti familiari, azionisti e gestori, non è un invito ad evitare atteggiamenti schizofrenici. Fare squadra “con sé stessi” vuol dire ricercare la miglior coerenza tra la strategia d’impresa e la strategia della compagine azionaria e dei suoi componenti. In un momento di così forte incertezza dell’economia, saranno fattore competitivo e caratterizzante per l’impresa la visione di medio/lungo periodo, la capacità di attendere le performance, la capacità e l’orgoglio di “metterci la faccia”. In altre parole tutte le migliori caratteristiche del “capitale paziente e familiare”. Il tutto inquadrato da regole e da modelli di corporate governance efficaci e snelli . 
Fare squadra con sé stessi, vuole dire aprire un confronto serrato anche con il proprio management, combattendo la ricorrente tentazione nelle aziende familiari di dare molto per scontato, limitando il confronto a pochi storici membri del nucleo fondatore. Al contrario, nelle difficoltà del momento va piuttosto rafforzata e sostenuta la propensione all’inserimento di nuove figure manageriali esterne, di preferenza non troppo “senior” e “omologate”, proprio al fine di generare nuove idee e maggior confronto. L’inserimento nei Consigli di Amministrazione di consiglieri indipendenti autorevoli e competenti, potrà essere di aiuto nell’analisi e nei processi di cambiamento. 
Ma soprattutto “fare squadra” nelle aziende familiari deve significare dare vita ad una nuova collaborazione intergenerazionale tra senior e junior. 
Sono soprattutto i senior a dovere attuare il più rilevante cambiamento applicando la regola del “non tre, ma solo due passi indietro” a favore delle giovani generazioni. In altre parole, non perseguendo o minacciando l’abbandono del campo, quanto piuttosto rinunciando alla gestione diretta e alle deleghe a favore dei junior, per assumere il ruolo di tutor, pronto a rispondere ad ogni richiesta di consiglio o di intervento, da prestare sempre in modo pacato e non intrusivo, e soltanto se richiesto dai junior. E’ giunto il momento per tutti i senior di riconoscere onestamente che hanno ricevuto molto dalla vita nelle epoche passate nel “fare impresa”. Con la fortuna di avere vissuto il boom economico e le sue opportunità e con la possibilità di impiegare ingenti risorse nei decenni più recenti (in realtà a volta anche sottraendole alle generazioni successive). E’ tempo quindi che questa generazione più fortunata si metta a disposizione dei più giovani e contribuisca al rilancio dell’impresa, in modo vigile, presente, ma discreto e disponibile. 
Dal canto loro i junior debbono avere più coraggio (non si dimentichino le parole di Steve Jobs:”siate affamati, siate folli”!). Un invito ad essere più spavaldi e perfino sfrontati, o anche soltanto a non vivere la Sindrome del Principe Carlo. 
“Fare squadra” in questo caso vuol dire discutere la “rotta” insieme tra junior e senior, beneficiando della maggiore e migliore esperienza e visione dei Senior ma lasciando la “guida” e quindi la gestione ai junior, permettendo loro di agire con lo stile, l’intuizione e la passione che li caratterizza. 
Saranno certamente rilevanti le resistenze dal lato dei senior e i dubbi dal lato dei junior, ma è evidente che la sollecitazione al ricambio generazionale non può avvenire per decreto. Si possono però generare supporti e stimoli al processo, con conseguenti interventi mirati sul modello di Governance. C’è da domandarsi se non si possano ripercorrere strade già tracciate anche se per imprese quotate o di più grande dimensione. Qui Carminati si riferisce alle “quote rosa” ed ai contenuti più in generale del nuovo Codice di Autodisciplina, così ricco di spunti di interesse anche per la messa a punto di modelli di corporate governance. Bisognerebbe provare a mettere a punto un “codice di autodisciplina” per le PMI e le aziende familiari, tra l’altro, introducendo una sorta di “quote junior” per promuovere l’inserimento anche negli organi societari di figure junior(comunque opportunamente selezionate) al fine di introdurle alle tematiche d’impresa e preparandole rapidamente e nel modo più compiuto a futuri ruoli di maggior rilievo. 
Secondo Carminati, sarebbe opportuno che Nedcommunity prendesse l’iniziativa di promuovere un “tavolo di lavoro” dedicato a tale obiettivo. 

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