Approfondimenti

DICIAMO LA NOSTRA a cura della Direzione

Questa rubrica promossa dalla Presidenza intende alimentare un dialogo costruttivo con gli associati che desiderano dare il loro contributo di idee, suggerimenti e critiche per la crescita della Comunità.
In questo numero ospitiamo l’intervista a Ferruccio Carminati * che ringraziamo per aver accettato di rispondere alle nostre domande. Questa è la sesta intervista che pubblichiamo: la prima è stata fatta a Gianmaria Gros Pietro nel numero di luglio 2010 (N° 4), la seconda a Giovanni Maria Garegnani nel numero di ottobre 2010 (N° 5), la terza a Carolyn Dittmeier nel numero di gennaio 2011 (N°6), la quarta a Mario Noera nel numero di aprile 2011 (N°7) e l’ultima a Maria Luisa Di Battista nel numero di luglio 2010 (N° 8).

Tempi difficili per le PMI e le aziende familiari.
Chiediamo all’esperto del settore se una buona governance può dare contributi positivi.

Una buona governance in una azienda familiare non potrà certo incrementare i ricavi e probabilmente non diminuirà i costi. Però, se ben impostata ed efficace (evitando cioè sovrastrutture e ridondanze), può contribuire a rafforzare la risposta ai problemi esterni, indirizzando le volontà, compattando gli sforzi, valorizzando al meglio le risorse presenti.
Gli azionisti ed i gestori di famiglia, infatti, possono avere più forza di coesione di singoli azionisti di mercato, più capacità di rilancio e di attesa nelle politiche d’investimento anche in fasi di incertezza e di maggior rischio, più orgoglio nella difesa della storia e del ruolo dell’impresa sul mercato, più determinazione e rapidità decisionale. In altre parole, una buona governance nelle aziende familiari può senz’altro contribuire a creare una squadra forte, compatta e coesa.

Quali le controindicazioni o i problemi?

Nulla di nuovo è stato fatto o anche solo prospettato in termini legislativi e di sostegno alle PMI ed alle aziende familiari che ne caratterizzano il settore . Agli innumerevoli ed inutili proclami di attenzione e dichiarazione di aiuto, come al solito ha fatto seguito il vuoto assoluto. Una volta di più le imprese familiari si sentono sole, e quelle che vogliano introdurre o migliorare modelli di corporate governance sono costrette al ” fai da te”.
Ciò non deve impedire di mettere a punto nuove formule che abbiano appunto la capacità di compattare la volontà dei soci e mettere in maggior sintonia la strategia della compagine azionaria con quella d’impresa, nonché di promuovere nuove formule di governo di impresa più snelle e più adeguate per far fronte ai problemi esterni, di sostenere i progetti di impresa con immissione anche di nuovo capitale di rischio.
Occorre però capacità di confronto e nuova progettualità, impiegando strumenti societari ancora poco diffusi.

Cosa si aspetta da Nedcommunity?

Il contributo alla diffusione di best practices, a maggior ragione in una fase economica così deteriorata, non può limitarsi e focalizzarsi soltanto sulle grandi società quotate in borsa, ma deve indirizzarsi anche verso le PMI e le aziende familiari.
Ad esse non basta riconoscere solo una innegabile valenza nel tessuto strategico dell’economia del Paese poiché rappresentano sempre di più un modello di impresa da sostenere e sviluppare anche in risposta alla crisi ed alla competizione globale.

Cosa suggerirebbe?

A mio avviso Nedcommunity dovrebbe farsi promotrice di un tavolo di confronto multidisciplinare (composto da rappresentanti qualificati di impresa, aziendalisti, professionisti societari e fiscalisti e probabilmente anche rappresentanti sindacali) per dibattere sul tema del sostegno e dello sviluppo del modello della azienda familiare, al fine di formulare proposte da sottoporre all’attenzione della comunità economica e, soprattutto, agli esponenti del mondo politico.