Come cavalchiamo la tempesta

Coronavirus sempre al centro dei media in Europa, UK e US, con differenze anche di rilievo tra i vari Paesi ed una tendenza ad un sempre più evidente e generalizzato calo di attenzione. Anche la governance presente con continuità sui media, anche se come è ovvio con minore frequenza.

Ma cosa stanno imparando i NED durante la crisi? Molte delle nostre esperienze e sensazioni personali di questi ultimi mesi possono essere utili anche per mettere meglio a fuoco i nostri atteggiamenti nei CdA e orientare le società nelle quali ci troviamo ad operare verso una governance sempre più orientata a creare valore.

EVENTI INASPETTATI

È ormai facilmente dimostrabile che guardare al futuro con un approccio deterministico e puramente estrapolativo, sulla base degli eventi passati, non funziona. Occorre prendere in esame anche eventi estremi ed utilizzare ampiamente what if anche catastrofici, mediante tecniche di analisi strategica, che riducono l’influenza di overconfidence e groupthinking. È questo un importante insegnamento da tenere presente quando il CdA dedica tempo e attenzione ad analisi strategiche e di scenario.

Tutti amiamo le innovazioni, purché non ci riguardino direttamente. Le routine ci “salvano la vita” e ad esse ci ancoriamo quando arrivano cambiamenti non previsti o graditi. Ancorarsi alle abitudini è utile, ma dobbiamo riuscire a selezionare le abitudini “sane” e ad abbandonare quelle che ci impediscono di vedere le implicazioni positive (ci sono sempre!) dei cambiamenti. In ogni caso si cambia solo si siamo costretti o intravvediamo il valore del cambiamento per noi stessi. Ciò riguarda anche le organizzazioni. Il bilanciamento fra tradizione e cambiamento è un trade-off cruciale che non va lasciato al caso, ma va governato, sotto il profilo strategico, dal CdA, chiamato anche a tenere sotto controllo il mix valore/rischio del cambiamento.

La capacità di accettare che si possa sbagliare (non siamo onnipotenti) e di reagire agli errori, avendone compreso le cause e le dinamiche, è fondamentale: è una chiave dell’apprendimento che contribuisce decisamente al successo delle organizzazioni. Un po’ più di tempo dedicato, anche in CdA, agli errori e non solo ai successi non guasta.

CONTROLLI STRATEGICI

La crisi in atto dimostra che i controlli, spesso visti come adempimenti burocratici, possono salvarci la vita e fare la differenza. Vanno quindi protetti e valorizzati da luoghi comuni e azioni frequenti di marginalizzazione, anche nelle riunioni di consiglio.

Anche la tempestività di reazione e di azione può essere fondamentale; non basta fare bene ma è indispensabile farlo in tempo, altrimenti non serve. Anche in conseguenza di ciò, durante una crisi, il consueto trade off tra gestione collegiale e scelte top down può essere alterato in azienda, in direzione delle seconde, che prendono a volte, e con motivazioni convincenti, il sopravvento. In questa prospettiva occorre prevedere e porre in essere protocolli di collaborazione tra il consiglio (soprattutto i NED) e il management diversi da prima ed altrettanto efficaci.

Il modo con il quale si presentano dati e informazioni apparentemente caratterizzati da oggettività non può essere casuale e deve essere progettato con cura: da ciò dipendono percezioni e reazioni delle persone al mix buone/cattive notizie. Un suggerimento da tenere presente quando si veicolano informazioni all’esterno della società e quando si esaminano le informazioni messe a disposizione del Cda da parte del management.

Nelle relazioni a distanza, tramite riunioni virtuali, call, videoconferenze, ecc., vengono meno, o comunque sono fortemente ridimensionate, le nostre capacità di comunicazione non verbale e di percezione degli atteggiamenti altrui: il contenuto resta “nudo ed inerme”. Occorre progettare molto di più a priori le nostre comunicazioni per evitare di essere inefficaci e/o dannosi. Le emozioni sono comunque in campo e vanno gestite in modo più esplicito per evitare fraintendimenti nei nostri interlocutori. Tutto ciò aggiunge una dimensione ulteriore di complessità alle riunioni degli organi di governo e controllo, che, se ben gestita, può portare anche vantaggi in termini di utilizzo del tempo e di assunzione di buone decisioni.

IL NUOVO MAGAZINE DIGITALE

La Rivista di Nedcommunity, la gloriosa Voce degli Indipendenti, si rinnova, in corrispondenza anche di una nuova veste del sito associativo, dopo tanti anni di onorato servizio sotto la guida competente ed appassionata di Enrico Colombi ed il supporto del Comitato editoriale (Salvatore Bragantini, Franco Morganti, Maritana Rinaldi, Paola Schwizer, Alessandra Stabilini, Marco Ventoruzzo), e assume la veste di un magazine digitale, affidato al sottoscritto nella veste di nuovo Direttore e a Monica Fanecco, Coordinatrice editoriale, sotto la guida del Presidente di Nedcommunity Maria Pierdicchi.

Come deve avvenire anche per la #buonagovernance, la Voce degli indipendenti guarda sempre  lontano, toccando temi destinati in un futuro più o meno prossimo ad avere effetti anche dirompenti sul governo e sul controllo delle imprese e delle istituzioni, e al tempo stesso continua ad affrontare i problemi che quotidianamente gli amministratori ed i sindaci si trovano di fronte, proponendo, ove possibile, soluzioni e in ogni caso offrendo piani di lettura e interpretazione ampi ed approfonditi.

Saranno pronti i membri degli organi di governo e controllo, i protagonisti della governance, ad affrontare le sfide che la crisi ci metterà davanti? Noi NED daremo il nostro contributo. D’altra parte, volendo chiudere con una nota leggera (davvero molto difficile nei tempi che stiamo vivendo) i NED sono abituati da sempre al glossario del COVID-19: distanziamento sociale, portatori sani, isolamento, immunità di gregge non sono forse concetti e percezioni che spesso caratterizzano il nostro ingresso e la nostra vita nei CdA di molte imprese? Siamo pronti. Se non ora, quando?